查看详情>> 导论：更新思维，是管理者成功的起点 一、问题与思索： a)新形势下管理者面临的变化与挑战 b)管理者的两病与两难：新主管并发症/老主管综合症、严格管理还是温情管理？ c)管理者的三大伤：心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；无老板心态 二、突破思维定式：新位置、新时代、新形势，必须有新思维 思维—行动—习惯—品格—成就—思维 第一讲：认识管理 1.      管理的基本含义 管理的实施要点：人，目标，环境、创造、成果（业绩） 2.      谁是管理者？ 1）管理者绩效的两重性、管理者的由来、管理者的四维角色 2）管理者的职能认知误区：追求个人绩效/监督和控制业务/管事与管人/主要对上级负责 3）管理者的成功标志：持续获得效益 第二讲：管理者的角色认知 1.管理者与骨干员工的区别 2.管理者的四种类型：业务员型、精英型、官僚型、堕落型 3.管理者角色认知4大误区：土皇帝、民意代表、自然人、传声筒 4.管理者的9大功能角色分析： 规划者、执行者、问题解决者、模范者、绩效伙伴、跟进者、领导者、教练员、内部客户 5.管理者的承上启下与平行 1）作为下属：职务代理人，关键词“执行”“快速反应” 2）作为同级：内部客户，关键词“了解”“满意” 3）作为上司：管理，关键词“成长”“绩效” 第三讲：管理者的价值 1、管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益 2、管理者的两大任务：绩效、激励 3、管理者的五项基本作业：制定目标、组织、沟通、建立绩效衡量标准、培养他人 第四讲：管理者的目标管理 1.管理者目标管理的常见问题 确定目标困难、难以量化标准、目标不断变化、目标不会灵活变化 管理者个人努力的影响度较大、目标制定参与性较差、不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡 2.管理者工作目标的类型：达成型工作目标、问题解决型工作目标、例行型工作目标 3.工作目标的设定与分解： 1）剥洋葱法、目标树法、KPI聚焦法 2）目标分解的法则、原则与步骤 4.工作目标的执行落地： 因果分析、流程分析、计划管理（略）、时间管理（略） 跟进、检查与评估 瓶颈点的重点关注、绩效结果的关注 第五讲：管理者的计划管理 1.计划的认知 计划要解决的几大问题：5W1H 2.管理者计划管理的程序 事前管理、事中管理、事后管理的操作要点 第六讲：管理者基于目标和计划的时间管理 1.时间、资源、精力的分配与协调 2.向重要环节要时间，向非重要环节要资源 3.聪明的懒人与勤快的笨人 第七讲：管理者基于目标和计划的会议管理 1.什么会议该开什么会议不该开？ 2.成功会议的特征 3.工作会议的会前、会中、会后管理 第八讲：课程总结与答疑

查看详情>> 开篇：三个问题思考个人、团队、工作及人生 我要去哪里？（我，我们，团队——目标是什么？到底想要什么？） 我是谁？ （资本是什么？依据什么去实现目标？差距在哪里？） 我怎么去？ （具体的路径、方法是什么？） 第一讲：改变自我，突破思维 新形势下职场人士面临的变化与挑战 如何应对变化： 突破思维定势，由内而外地改变自己：从观念转移到态度、行为的转变 高效能人士提升转变的三个层次：依赖他人—独立—与人互赖共赢 第二讲：个人篇，卓有成效的自我管理 一、习惯1：主动积极 勇担责任 1.为自己负责，选择决定命运 2.什么是真正的主动积极？不仅仅是一种态度，更是一种思维模式 3.主动积极的人案例分享与讨论 4.关注圈与影响圈 管理案例：一个销售经理的困惑 互动训练：你该负多少责任？什么是真正的担负责任 5.“主动积极、勇担责任”的修炼要点：原则、观念和行为程序 二、习惯2：确立目标，一切行围绕目标 1.互动--我到底要什么？ 2互动--对于亲朋、同事、团队、组织，我们存在的价值和意义是什么？ 3.我在团队内、组织内、生活上的人生剧本 4.企业的目标是什么？作为企业内部的员工如何去构想？如何去行动？ 案例分析+互动练习 三、习惯3：抓住关键，要事第一，分清轻重缓急 1.帕累托原则 2.不同工作事务的分类及定义 轻重缓急的判别原则：重要性为主要考虑因素 紧急重要、紧急不重要、重要不紧急、不重要不紧急的事物的处理技巧 3.“抓住关键，要事第一” 的修炼要点：原则、观念和行为程序 案例分析 第三讲：人际篇：持久稳固的人际合作 一、习惯4：合作共好，双赢思维 1.互动游戏：赢得越多越好 2.信任与情感账户 3.人际哲学六貌（含职场合作）及分析 4.双赢思维的基础：双赢人格（诚信、成熟、豁达） 5.双赢思维的保障：双赢协议 6.“合作共好，双赢思维”的修炼要点：原则和观念 二、习惯5：高效沟通 知彼解己 1.高效沟通的原则 2.同理心倾听技巧 3.沟通者的四个错误定位 4.案例分析：王志与易中天、巴顿将军的故事、醋桶妇人的故事、国学教授在美国 5.“高效沟通、知彼解己” 的修炼要点：原则和观念 三、习惯6：整合差异，协作增效 1.协作增效的精髓 2.正确看待人和人之间各项差异 3.协作增效5要点 4.尊重差异：相同不是统一 统一不等于团结 5.冲突管理的策略 6. “整合差异，协作增效” 的修炼要点：原则、观念和行为程序 第四讲：持续偏，螺旋上升，均衡发展 一、习惯7：持续提升 不断更新 1.舒适区/挑战区/恐慌区 2.人生、工作、人际等领域的产出和产能平衡的原则 3.从四个层面平衡/磨练自己，保持真正的持续均衡发展： 生理、情感、心智、精神 4.习惯的养成：见地、修正和行愿 5.七个习惯的相辅相成 6.“持续改善，不断更新”的修炼要点：原则、观念和行为程序 第五讲：课程总结 用德鲁克的5个问题问自己： 1.使命是什么？ 2.顾客是谁？ 3.顾客重视什么？ 4.追求的成果是什么？ 5.计划是什么？

查看详情>> 一、中国制造2025大势与实体企业的冰火两重天 二、浙江制造面临的现状及挑战 三、制造业人力资源价值创造的回归与突破 1.制造业人力资源价值创造的初心与价值衡量 2.人才经营铁三角 3.知识经营：制造业社群互动式知识管理平台的构建策略与实例 （个人知识公司化、隐性知识显性化、知识信息平台化、知识协同能力化） 4.心理经营与能力经营： 1）组织能力六维生成法与实例（基于问题解决的业务人才培养） 2）对标与自我透视及实例分享（核心人才的集体激励与诊症） 3）外脑管理与实战（基于问题解决及效果达成的项目管理） 四、互动答疑

查看详情>> 一、企业培训学习的六大误区 1． 有“需求” 而无“动力” 2． 有“活动” 而无“目标” 3． 有“组织” 而无“管理” 4． 有“资源” 而无“体系” 5． 有“学习” 而无“胜任” 6． 有“能力” 而无“绩效” 二、 企业培训管理新形势 1． 第四次生产力革命对于培训管理的挑战与意义 2． 培训新技术革命对培训管理的冲击 3． 培训管理从业者新的胜任能力要求 4． 有关“培训管理”的几种“不协调” 三、 用运营思维看培训管理 1． 一个中心：以组织需求为中心，紧紧围绕核心业务 2． 两个基本点：（1）业务伙伴互动（2）营销式思维 3． 三个准则：（1）系统 （2）短平快（3）解决问题 四、 聚焦战略落地和业绩呈现 1． 全景式培训学习需求分析 （1） 基于战略的需求调查与分析 （2） 基于业绩目标的需求调查与分析 （3） 基于典型工作任务的需求调查与分析 （4） 基于绩效评价的需求调查与分析 （5） 基于胜任能力的需求调查与分析 （6） 基于员工个人发展的需求调查与分析 2． 培训学习内容分析与管理：核心内容优先度细分与管理 3． 参训学员分析与细分：岗位族群/架构层级/准备度三维度细分法 4． 精准化的培训学习目标设置与管理 （1） 布鲁姆教学目标的实际运用 （2） 培训目标三要素：预期行动、资源条件、行为标准 5． 混合式培训教学策略的策划与设计 6． 系统性的培训学习过程管理 7． 体系化的培训资源建设规划 （1） 员工能力档案建设 （2） 课程体系建设： A. 3C核心课程体系: 由核心职场能力到企业环境框架的课程体系设计 B. 三明治课程体系：基于架构层级的课程体系设计 C. 学习路径图：基于典型工作任务的课程体系设计 D. 学习地图：基于能力模型的课程体系设计 E. 微行动学习设计：基于即时业务问题的课程设计策略 （3） 内外部师资建设管理计划 （4） 培训能力发展规划 8． 结果型培训评估的规划与设计： “五级六模型”培训评估与柯氏评估理论的应用

查看详情>> 第一部分：如何认知“内训师” 1.内训师的作用和意义 传授经验、宣贯标准、传递核心知识技能、解决业务问题、传承发扬企业文化 2.内训师核心任务 帮助改进业务结果、促进学习发生、培养健全人格 第二部分：“培训”的基本知识 1. 培训是什么？ 2. 成人教育的特点：让知识技能化、将素质行为化 3. 常用的培训8大手法 第三部分：设计“小课”基本技能 1. 什么是小课？ 快学快用、聚焦于业务、服务于工作 2. 小课的设计 1） 识别培训需求—为什么要培训？ 2） 设定培训目标—想要得到什么结果？ 3） 选定培训课题—培训什么东西？ 4） 拟定培训大纲—培训哪些内容？ 5） 设计课程主题—起个什么名字？ 第四部分：讲“小课”的基本技能 1.“语言”的技巧 音量、语调、语速、语气 2.“肢体”的技巧 眼神、手势、移动、表情、站姿 第五部分：课程总结

查看详情>> 序：建立学习小组 1.学习活动方式方法、参与规则介绍 2.建立学习小组 3.成立评委团（组成人员，XX公司1-2位，主导老师2位） 一、企业战略的重温与思考（工作坊） 1.XX公司XX发展战略规划核心内容回顾 2.分组讨论（有关战略落地） 1）从公司层面，为落实“XX公司XX发展战略规划”，我们公司近两年有什么变化发生？ 2）我们觉得这些变化给公司带来了什么收益？ 3）我们觉得这些变化中还有什么差距或不足？ 4）对于这些差距和不足，我们听到了什么声音？看到了什么现象？ 二、业务战略澄清（工作坊） 1.分组讨论：（业务状态回顾） 1）从本业务单元角度，依据“XX公司XX发展战略规划”，我们觉得本业务单元目前 应该是什么样的状态（业绩、团队、资本沉淀or竞争力形成、市场占有率）？ 2）我们的真实状况有什么差距或不足？什么现象、内容和结果令你感到吃惊和困惑？ 3）造成上述现象的原因是什么？ 2.分组讨论：（业务战略自检） 1）立足本业务单元实际业务，我们当前的实际产品策略是什么？我们当前的实际市场 战略是什么？支撑我们当前实际产品战略/市场战略的是什么？ 2）我们从其他企业或各种不同渠道了解到的、可以借鉴的产品/市场“打法”？ 3）从本业务单元实际出发，我们的业务核心竞争力是什么？ 3.分组讨论（业务战略澄清） 1）从本业务单元实际出发，我们的基础型业务、发展型业务、未来型业务分别是什么？ 2）针对上述不同的三个层次的业务，我们对应的产品策略、市场策略应该是什么？ 3）针对上述不同的三个层次的业务，我们的落地规划及实施计划是什么（框架）？ 4）从本业务单元实际出发，我们如何打造我们的业务核心竞争力？ 4.分组讨论（业务发展展望） 请小组成员协作完成一幅能够描述未来业务状态的彩画（用图画和文字在白纸上描述未来的业务状态、重点特征、关键要素） 三、组织建设策略（工作坊） 1. 分组讨论（组织结构）： 1）组织运营能力评估：实现上述业务战略、产品/市场策略、落地计划，在本业务单元 内，最大的障碍是什么？（讨论总结出10点） 2）在本业务单元，什么样的业务流程/管控流程才能支撑上述业务、产品/市场策略、落 地规划？（目前的业务流程/管控应该如何优化才能符合上述业务的需求？） 3）在本业务单元，什么样的组织结构才能支撑上述业务、产品/市场策略、落地规划？ （目前的组织结构应该如何优化才能符合上述业务的需求？） 2.分组讨论（人才建设） 1）人才能力/组织智慧资本盘点：在本业务单元，需要多少个什么样的关键人才支撑上 述业务、产品/市场策略、落地规划？（第一年、第二年、第三年分别需要什么样的 关键人才？） 2）方式方法上，关键人才如何实现供给（外部掠夺什么人才？内部培养什么人才？谁主责？谁协助）？ 3）组织氛围：在人才培养、人才吸引方面，我们看到了本业务单元发生发现的有哪些不和谐、不如意、让人担心的现象和状况？我们听到了一些什么声音和反馈？其中最重 要的五条原因是什么？我们应该如何改进这项工作，以确保人才“育得出、引得进、 留得住、用的爽、活得久”？ 4）请小组共同努力，以时间为轴，以策略、类型、人数为辅，描绘出本业务单元关键人 才开发与发展的路径图。 四、行动方案（工作坊） 1.小组讨论：以业务单元为单位，讨论完成1年内的业务/组织改进工作行动方案。 方案模板： 1）行动方案主题（总目标、结果性指标、过程性指标） 2）行动方案落地里程碑（月份、阶段目标及衡量标准） 3）团队愿景描绘 4）行动方案的SWOT分析 5）行动方案具体执行策略/靶心图 6）关键问题/原因及对策（业务、组织、人才三角度） 7）行动方案的风险评估及预防 8）信心指数及团队承诺 2.成果汇报、点评